专访上汽通用五菱谭冠智：客户变了，卖车更难了

2022-03-18 16:23:18 来源：中国汽车报网小 中

“人民需要什么，五菱就造什么。”从口罩、螺蛳粉，到接二连三的爆款车型，上汽通用五菱堪称最懂人民的车企。这种“懂”，不仅来源于设身处地的共情能力，也来源于深刻细致的市场洞察。

站在百年不遇之大变局的十字路口，一边是消费者的数字化生存程度越来越高，另一边是人工智能、互联网等高新技术快速迭代，同时还有植入了互联网基因的造车新势力的入侵，迫使传统车企必须加速打通数字化“任督二脉”，以更好地满足用户多变的需求。纵观各车企的数字行动，五菱正在走出一条独具特色的数字化之路。

契机：客户变了，卖车更难了

“2017年开展的一次市场调研，我们强烈地感受到用户真的变了。”谈及最初下决心做数字化转型的契机，上汽通用五菱数字化业务负责人谭冠智接受《中国汽车报》专访时介绍，一方面，用户变得非常年轻化，他们不再是想买车时漫无目的地去多家4S店逛、听销售顾问推荐，而是进店时已基本看好某款车，并且已提前了解车型的大部分信息，有的甚至比销售顾问还专业。另一方面，他们获取信息的渠道变了，垂直类媒体、短视频平台、小红书、B站等是他们花时间最多的地方，传统营销手段在吸引年轻人的注意力上明显力不从心。

用户的“变”，让车企和经销商真切地感觉到危机四伏，卖车越来越难。谭冠智举了一个例子，某客户在垂直类媒体、官网和线下实体店各留下销售线索，结果这则销售线索被分派到不同的经销商处，最后大家发现都在争抢同一个人。消费者也会感觉厌烦，总有不同的经销商给他打电话，导致的结果就是销售效率极低，客户体验很差。

为此，上汽通用五菱走访了小米、京东等互联网企业，发现与车企的产品思维不同，互联网企业遵循的是用户思维。一个有趣的现象是，以前人们认为汽车品牌必须有一个官网，然后想方设法向官网引流，但引流的效果越来越差，而互联网公司都是追着用户走，流量在哪儿，企业就去哪儿。

不懂用户在想什么，就服务不好用户，于是五菱打算从2B向2C转型，尝试用数字化的角度去改变，以期让用户获得更佳的体验。谭冠智认为，随着人们收入和消费水平的提高，像五菱宏光MINIEV这样的爆款车型，不过是两个LV包的钱。汽车在人们心中的分量不再像以前那么“重”了，甚至是一个大玩具，可以在流量平台上进行线上销售。既要借势公域流量，也要打造私域流量。无论是思维方式、营销模式，还是销售渠道、服务形式，车企到了改变的时候。

实践：理数据、看数据、用数据

汽车作为一个成熟的产业，已经形成了独特的运行规则，产业链长、“包袱”又重，想要做出改变绝非易事。特别是每个品牌的定位和调性不同，数字化转型的路径也不尽相同，并没有成熟的经验可以借鉴。谭冠智将五菱的数字化建设规划为三个阶段，分别是理数据、看数据和用数据。

理数据就是将业务板块进行拆解、进行数据化之后再重构。首先要对数据进行定义，与线上线索收集平台沟通达成一致，促使车企和多个渠道在同一规则下定义和回传数据;同时，也需要线下经销商同步数字化升级，走出舒适区，规范地进行数据采集，方便后续进行数据分析。

谭冠智回忆，最开始做数字化转型的时候也很痛苦，“业务数字化程度低，很多都要从零开始”。以前经销商卖车流程比较简单——电话预约、讲解、试驾、谈价、交易——完成订单。但数字化转型后就需要经销商在前期就录入用户的各种信息，建立数字画像进行分析，再匹配相应的销售专员，有针对性地跟进服务，直到达成交易，还要用户以电子手段签单，工作量增加了，不少人不理解这样的做法，都站出来反对。

但事实上，完成了数据积累，下次这个客户再进店，经销商就可以很清晰地知道用户买过什么车、还心仪哪款车、有哪些偏好、关注点等，从而更准确高效地为客户服务，进而实现销售转化。

看数据就是当全部数据都梳理汇总完毕，需要数据时则可以随时提供用于分析决策。在用户端，消费者可以一键扫码了解更多车型信息;在决策端，管理层在App上一键点击，就可以知道任何一个门店的销售情况、用户反馈，甚至可以接入门店视频，帮助管理者实现监管和决策。

用数据就是用数据去驱动业务创新，比如在用户生日当天准备一个温馨的仪式;在客户没时间时，主动上门取送车，帮客户维修保养等。总之一句话，客户需要什么，五菱就做什么。“我认为，数字化转型的第一阶段是理数据，我们现在处在第二阶段，即看和简单地用数据，希望明年开始可以用数据切实驱动业务。”谭冠智说。

效果：效率提升，决策加快

说起来容易，做起来难。首先，谭冠智认为，某种程度上来说，汽车行业的数字化水平是滞后于其他行业的，特别是对于传统车企来说，“历史包袱”很重，不像造车新势力可以创造规则去“玩”。同时，汽车产业链条很长，零部件众多，需要供应商和经销商等产业链上下游配合车企数字化，才能达到预期的效果。

还难在两个关键点。一是决策层是否有足够的数字化决心。数字化转型首先要搭建数据基础，有大量的前期准备工作要做，效果并非立竿见影，期间可能不仅没有降本增效，反而降效增本，管理层是否有足够的耐心等待数字化开花结果。好在五菱的管理层非常有远见，对于数字化有清晰的战略和全力的支持。

二是既然下定决心数字化，就要有好的团队来落地。如今，汽车行业的数字化人才争夺战异常激烈，不少传统车企都组建起了颇具规模的软件团队，包括五菱。谭冠智坦言，早期招募兼具汽车业经验和互联网思维的技术、产品大咖，同时还要避免他们在企业中“水土不服”着实不易，五菱在自建团队的同时，选择与大搜车等专业从事汽车产业数字化的第三方服务公司深度合作的方式，来快速提升自身的能力，缩短试错周期，让数字化落地更顺畅。在这个过程中，汽车行业的销售生态逐渐被重构。

一些成果令五菱的数字化团队备受鼓舞。做好了前期的数字基础建设，五菱小步快跑，仅用45天就搭建好了以往需要一年时间、供应商报价上千万元的经销商进销存系统，且投入使用效果良好。销售线索的有效率(有真实购买意愿的比例)从过去的60%多提升至80%多;管理层的决策时间从3～4天缩短至不到半天;五菱线上LING Club社交阵地(原“菱菱邦”)自2021年4月发布以来，注册用户已超1450万，数字化转型初见成效。

2021年，车市面临疫情反复和缺芯少电的困扰，但五菱的表现依旧不俗，累计实销达176.02万辆，同比增长13.5%，位居中国品牌单一车企销量第一，用户体验和经营口碑持续提升，品牌年轻化转型稳步推进，一次次掀起国民车热潮，这其中少不了数字化建设的功劳。

转型：传统车企重握游戏规则之笔

数字化转型使得车企在面对用户时，能实现全过程高效闭环管理，是车企重塑生态营销服务能力，实现以“产品为中心”到“用户为中心”转型的标志性环节。谭冠智直言，天生具有互联网基因的造车新势力在这一领域的确做得出色。比如新势力的车型智能化水平不凡，产品的数字化能力较高;用户思维突出，对用户360°的关怀同样也基于数字化。

当然，谭冠智认为传统车企在数字化转型方面也有自己的优势。以五菱为例，庞大的用户积累和深厚的群众基础，是五菱最突出的标签之一，特别是在一些细分市场如微型电动车，五菱车已经成为最受年轻人欢迎的潮改玩具;五菱还拥有庞大、下沉且执行力超强的经销商群体，一个信息的露出可实现1～2天内全国铺开;五菱还有强大的人才团队，一家车企经过多年的市场洗礼，最终能经久不衰，核心资产一定是人才，五菱不在乎竞争对手有多强，只要相比自己每天都在进步，总有一天会站上山顶。

以前“传统车企转身太慢、决策链路太长”的顾虑，在实践中逐渐被消除，在数字化模式、充沛的资金链以及完善的生产、销售、供应链体系的支撑下，传统车企正迸发出前所未有的转型加速力，紧握重写游戏规则之笔。当然在这一过程中，谭冠智坦言也踩过不少“坑”。

记得最开始做数字化转型时，五菱也曾模仿过小米的“粉丝共创”，邀请用户来一起重新定义汽车。“用户真的非常可爱，提出了很多类似于尖头汽车、6个轮子、取消倒车镜等创意。但我们发现，汽车不同于手机，是高度复杂的产品，我们暂时还没有能力满足客户的深度参与，所以后来果断地调整了共创策略。”谭冠智说，五菱现在的数字化建设已经渐入佳境，并在不断探索更优路径，“数字化是永无止境的，除非客户的需求不再变化了。”

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